La crise n'est pas une fatalité

La petite entreprise est le fil du tissu économique de nos régions, indispensable à sa solidité. Emplois, services de proximité, développement, amélioration de l’habitat…, elle intervient dans presque tous les domaines de notre vie. Piégée dans les mailles de la perte de confiance et la baisse de la consommation, elle doit nécessairement devenir performante pour survivre. Cela nécessite prise de conscience, volonté de changement et plan d’action clairement défini. Mais comment changer quand on ne sait pas par où commencer ?

La première clé est de redonner du sens et de la valeur à son action au quotidien. Dans une crise de confiance, cette valeur est le refuge intangible de la consommation. Elle peut se définir comme les qualités perçues par le consommateur, bénéficiaire des services et des biens que l’entreprise dispense. La valeur n’est pas question de prix. Sans qualité perçue, sans valeur, même le plus bas prix a du mal à être justifié alors qu’il devient naturellement la contrepartie de la valeur perçue quand celle-ci est manifeste.

Partant de ce constat, le chef d’entreprise pourra asseoir son action sur les cinq piliers de sa réussite : le pilotage, l’organisation, le commercial, la production et la gestion. En faisant un diagnostic de ses forces et ses faiblesses sur ces axes, il structurera un véritable plan d’action pour améliorer son fonctionnement. 

“Les 25 Fondamentaux de la réussite d'une petite entreprise” est le titre de l’ouvrage que nous avons publié avec Pascal VIAUD aux éditions QUALIXEL. Il raconte aux chefs d’entreprise des anecdotes qui leur ressemblent, dans ce qu’ils font de mieux ou de moins bien. Ils tirent les leçons de ces expériences authentiques pour décrypter les clés de la réussite.

Stratégie, ressources humaines, gestion de production, équilibres financiers, satisfaction clients, coût de revient…Autant de domaines dans lesquels la formation initiale de nos dirigeants de petites entreprises ne s’est pas beaucoup aventurée, sans parler de la formation continue qui leur fait terriblement défaut. A la lueur des enjeux actuels et à venir, il est temps aujourd’hui d’appréhender le changement comme vecteur de réussite et de création de valeurs, de le susciter et de l’accompagner.

Non la crise n’est pas une fatalité, rien ne sert d’en attendre la sortie, elle pourrait s’avérer structurelle. Malgré des séquelles inévitables sur les structures les plus fragiles, cette mutation est aussi une formidable occasion de construire une nouvelle société dans laquelle la rentabilité ne serait que la résultante de la valeur plutôt que l’épée qui la détruit en même temps que la confiance.

Jean Luc BESSONNET Agde-Expert Comptable

Les architectes ont quelques années d'avance

En discutant récemment avec un client architecte, je faisais le constat de l'évolution de leur marché. La profession est réglementée, dispose donc d'une protection des conditions d'exercice, elle a permis à des professionnels de s'épanouir dans des conditions financières satisfaisantes et pourtant...

Face à une demande qui se restreint, les donneurs d'ordres institutionnels font baisser les prix (en pourcentage du montant des travaux) jusqu'à les avoir divisés par 2 voire 3.

La structure des coûts d'une agence n'a pas nécessairement suivie d'où une baisse de rentabilité des cabinets d'architectes.

En analysant les raisons, j'identifie les raisons principales :

1. Une focalisation sur les marchés prétendument les plus rentables,
2. Une pression sous le dumping de certains professionnels,
3. L'importance prise par les acteurs périphériques (bureaux de contrôle par exemple) sur des missions complémentaires à la mission de l'architecte,
4. Une tarification inversement proportionnelle à la valeur perçue
5. Une absence de remise en cause sur la valeur apportée.

Nul besoin de se lamenter par rapport à nos années d'études, nos diplômes, la structure de nos coûts, seules l'utilité et la valeur comptent.

Ces deux éléments primordiaux ne sont pas enseignés dans les cursus professionnels. L'absence de formation continue, notamment sur le comportemental, ne favorise pas une évolution.

Je vous rassure, je n'ai rien contre les architectes, c'est un très beau métier que j'aurais voulu exercer et quelques uns de mes amis sont de la partie. Il s'agit juste d'un exemple comme d'autres, entreprises du bâtiment, commerces, services...

Alors quand j'annonce que les architectes ont quelques années d'avance par rapport aux difficultés qu'ils rencontrent, permettez moi de me tromper en inversant le cours de votre propre histoire, que vous soyez architecte ou expert-comptable (par exemple).

Jean Luc BESSONNET www.agde-audecia.com

De l'utilité de la gestion des temps

A force de parler des mêmes problèmes, on se dit qu'il y a peut-être des choses à écrire.

Il en est ainsi de la gestion des temps dans les entreprises de services ou de production.

J'en discutais récemment avec un client, gérant d'une entreprise dont la rentabilité ferait frémir nombre de ses concurrents.

Plus récemment, le même sujet était abordé avec une jeune professionnelle prometteuse ;-) qui s'attaque à ce serpent de mer de notre profession.

La première question que je pose est : quelle est la véritable finalité de la gestion des temps ?

Comme l'indique les termes de "contrôle de gestion", il est suggéré qu'elle sert avant tout à vérifier l'adéquation du fonctionnement de la structure aux conditions initialement prévues. C'est rarement le cas.

Particularité de notre métier et de quelques autres activités libérales de service aux entreprises, elle sert aussi parfois à réajuster les honoraires facturés aux clients.

Assez souvent, elle ne sert à rien, ce qui finalement est le plus grand gaspillage qui soit, quand on se rend compte du temps qu'elle nécessite.

Dans certains cabinets, à haut degré, de responsabilisation et d'autonomie des équipes, elle n'existe simplement pas sans impacter la performance intrinsèque.

Dans notre approche de la qualité, la gestion des temps doit servir l'ensemble des étapes de la roue de Deming, à savoir, la planification, la réalisation, le contrôle et l'amélioration.

Dans la phase de planification, une vraie question se pose sur son utilité dans  la détermination des prix de revient et par extension des prix de ventes.

Une difficulté de mon client précité résidait dans cette problématique, au sens où le concepteur de logiciel pressenti lui vendait la méthode des déboursés prévisionnels (matière et main d'oeuvre) comme seul moyen de déterminer les prix de vente. S'il pratiquait comme cela, il était fort à parier que sa rentabilité ne serait pas ce qu'elle est.

En effet, les prix de ventes qu'il pratique sont déterminés par la rencontre de la valeur que le client perçoit dans le produit qu'il achète et de la capacité de mon client à affirmer cette valeur sans jamais la renier et à vérifier en permanence qu'elle est mise en oeuvre dans la réalisation.

La gestion des temps lui sert alors essentiellement à deux choses :

1. Optimiser ses processus de production en augmentant la valeur ajoutée produite par l'amélioration de l’enchaînement des tâches, quitte à supprimer les tâches sans valeur ajoutée (parlerait-on du Lean Management ?) et l'affectation d'un coefficient de majoration aux ressources goulot, déconnecté de leur coût réel pour tenir compte de leur importance dans cette optimisation (s'agit-il de la gestion par la théorie des contraintes ?).
2. Déterminer les secteurs d'activité et produits à plus forte valeur ajoutée afin d'orienter ses efforts commerciaux et sa stratégie (analyse stratégique des produits et services).

Pourquoi en serait-il autrement pour les cabinets d'expertises comptables ?

La focalisation sur la gestion des temps met le client dans une situation paradoxale mais courante, dans laquelle le prix payé est proportionnel à l'inefficacité de celui qui réalise la tâche.

Quand ce n'est pas le cas, elle suggère au cabinet que pour optimiser la performance, il faut réduire le coût horaire, ce qui tend assez souvent à réduire la valeur fournie et perçue et fait rentrer le cabinet dans la spirale infernale de la réduction des prix et de la valeur.

Assez fréquemment, on constate aussi que la gestion est utilisée à charge du client (facturation) et du salarié (réprimande) mais rarement pour récompenser l'un et l'autre. Et pourtant, il n'est pas nouveau de constater que la récompense suscite la performance et la fidélité et sert donc la rentabilité à long terme du cabinet à défaut de servir sa pseudo rentabilité immédiate.

Sans développer davantage cette plaidoirie, je confirme que la gestion des temps nous est utile, mais pour les vrais raisons que je suggère dans mes propos.

Pour finir sur le coût de cette gestion des temps (temps de saisie, d'analyse, au regard des services rendus en retour), on ne peut que constater que les prestataires de services informatiques parmi les plus grands, sont toujours passés à côté du problème, dans le développement des modules prétendument adéquat.

En effet, l'intégration de cette fameuse roue de Deming, traitant de la tarification, de la planification, de la gestion des plans de charges, du suivi des obligations, de la gestion des récompenses des salariés et clients, du contrôle de la performance et surtout de l'amélioration des processus, n'a jamais (à ma connaissance) été abordée dans une approche globale et pertinente permettant par exemple de saisir une seule fois, lors de la préparation du contrat de mission, ce qui deviendra, engagement contractuel, obligation, planning, plan de charge, temps prévu, obligation réalisée,  temps passé, contribution du salarié à la valeur ajoutée perçue, facturation des missions convenues.

Bref, une intégration par une approche processus efficiente et pertinente de la gestion des temps.

Jean Luc BESSONNET - AGDE EXPERT COMPTABLE