Jeff Jarvis nous dit qu'il faut donner le pouvoir de nos entreprises aux clients et je suis globalement d'accord avec ses développements.
Dans notre démarche nous essayons de donner la même importance à nos participants qu'à nos clients. En effet, dans une entreprise de services, la valeur apportée dépend largement de l'adhésion des participants et donc de leur bien-être et de leur compréhension des enjeux.
Alors, pourquoi ne pas partager aussi le pouvoir de nos entreprises avec les équipes qui les composent ? Mais est-ce si simple que cela ? Pouvons nous tenter une approche de la démocratie participative dans l'entreprise ?
Je délimite le sujet en précisant que je ne parle pas ici de SCOP (société coopérative ouvrière).
De la même façon que nous pouvons faire participer les clients à l'élaboration des produits et services qui leurs sont utiles, nous pouvons imaginer que les participants seraient à même d'élaborer les pratiques innovantes favorisant leur épanouissement au travail. Essayons de définir quels en seraient les préalables et les limites.
1- Il convient de bien clarifier la finalité de l'entreprise et de mettre en adéquation cette démarche avec cette finalité.
Pour notre cas, il s'agit d'accompagner les entreprises dans le pilotage et la gestion de leur entité en fonction de leurs besoins et de nos domaines de compétences, dans des conditions de rentabilité acceptable pour pouvoir satisfaire durablement les attentes de tous ceux qui contribuent activement à la production de valeur (salariés, experts et associés notamment).
Trop souvent cette approche se réduit à essayer de combler les attentes financières ce qui rend difficile l'équilibrage entre les diverses parties prenantes, les attentes financières des unes et des autres étant profondément antagonistes. Pour autant nous ne pouvons les occulter.
Maslow expliquait, certes de façon réductrice mais très compréhensible, que les besoins des individus sont organisés selon une pyramide hiérarchisée, la base de la pyramide devant être satisfaite avant les niveaux supérieurs.
C'est seulement lorsque les participants ont atteint le troisième niveau de cette pyramide que nous pouvons espérer tirer quelque chose d"une démarche participative constructive. Dans le cas contraire, il se pourrait que la direction ne soit pas prête à partager quoi que ce soit.
2- Il faut définir ce que serait la démocratie participative en entreprise. Elle consisterait à rechercher ensemble les pratiques collectives ou managériales qui permettraient d'atteindre la finalité de l'entreprise. Les clients et les participants nous aident à définir ce qu'ils souhaitent tout en considérant l'intérêt général plus que l'intérêt particulier. "Ce que je souhaite pourrait-il être souhaité par d'autres sans nuire aux intérêts de quiconque?"
Cela nécessite bien sur une infrastructure de gestion et de partage de l'information qui nous rappelle les préceptes de l'entreprise 2.0 afin de diffuser nos idées et d'en tester leur pertinence auprès d'un auditoire en interaction.
Nous rendons collective la fameuse pyramide en institutionnalisant l'idée que intérêts collectifs et individuels sont étroitement liés. Nous sommes dès lors au minimum au niveau 4 de la pyramide, ou l'expression de nos besoins prend en compte les contraintes du groupe.
Les chefs de file seront eux au dernier étage, pour eux, la réalisation de soi passant notamment par la réussite du projet commun d'entreprise.
3- Le participant, s'il est libre de s'exprimer sur tout point, doit inscrire sa démarche dans une approche prospective de son activité professionnelle. "Comment voudrai-je travailler demain ?" Cela demande un petit effort de conceptualisation et de réflexion mais permet de ne pas répondre seulement aux problématiques à court terme. Tout changement entraine sur le moment des désagréments (instabilité, peur du changement, effort d'adaptation...) quand bien même il serait porteur d'avenir pour celui qui le subit. Le premier réflexe serait de dire : "Améliorez tout mais ne changez rien".
Nous serons alors demain plusieurs à être impliqués dans la stratégie, car penser à l'intérêt collectif sur le long terme relève bien de la stratégie.
Il est clair qu'avec l'incertitude ambiante sur le monde des affaires, cette façon d'aborder les améliorations participe à la consolidation du niveau 2 de la pyramide en renforçant la sécurité de l'entreprise et donc de l'emploi.
4- Les propositions ne doivent pas être trop canalisées. Elles doivent porter en elles les germes du changement c'est à dire ce que nous n'avons pas encore appris, malgré notre "expérience" et notre "talent". Il est tant de faire preuve d'humilité en comprenant que le vrai changement viendra de l'expression du groupe et que notre aptitude à laisser s'exprimer et à écouter.
5- La mise en oeuvre doit être transparente et effective. On retient des idées, on explique pourquoi et on explique aussi pourquoi telle autre n'est pas retenue. On félicite les créateurs de l'idée (niveau 4), on les implique dans la mise en oeuvre (niveau 5), et on encourage les autres à poursuivre sur cette voie (niveau 3).
6- Lorsque vous donnez du pouvoir au gens, tous ne le prendront pas. Il y en aura des plus actifs que d'autres, des individualistes irréductibles, des contestataires. Mais on peut malgré tout s'attendre à ce que certains jouent le jeu, soient force de proposition, d'autres écoutent sans rien dire ce qui peut être aussi un début de participation et que finalement la mayonnaise prenne.
7- Exemples d'idées : Créer un espace détente accessible à tous et permettant d'accueillir les enfants des clients et des participants mais aussi de se détendre après le repas ; créer une bibliothèque physique permettant de partager des lectures qui nous ont captivés ou enrichis, relayée par l'Intranet afin que chacun donne son opinion ; permettre aux intervenants et aux clients de participer à la création de la nouvelle charte graphique en lançant un concours.
Nous accueillerons volontiers d'autres idées.
Jean Luc BESSONNET AGDE Expert-Comptable
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